關(guān)于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案,公司員工薪酬設(shè)計(jì)方案這個(gè)問題很多朋友還不知道,今天小六來為大家解答以上的問題,現(xiàn)在讓我們一起來看看吧!
1、在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下,高管通常不是企業(yè)的完全所有者,委托人(股東)和代理人(職業(yè)經(jīng)理人)之間不可避免地存在利益沖突。
2、因此,必須在制度上設(shè)計(jì)出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人,使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值。
3、為此,從股東利益最大化角度出發(fā),使用包括股權(quán)、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機(jī)制,便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來,并承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。
4、 在造成員工離職的因素中,薪酬不公平一直是主要原因之一。
5、在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下,中國人對激勵和薪酬的公平,尤其是內(nèi)部公平有很強(qiáng)的敏感性。
6、因此,在企業(yè)可承受的前提下,如何設(shè)計(jì)薪酬包,就成了薪酬體系設(shè)計(jì)的核心難題。
7、 縮小同級差距 拉大異級差距 一項(xiàng)針對104家實(shí)施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明:對于同級別內(nèi)的管理者而言,持股差異小的組,其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。
8、這意味著,在股權(quán)分配時(shí),同級別管理者間持股數(shù)量越趨同,實(shí)施效果越好。
9、 該研究的另一項(xiàng)重要啟示是:對于不同級別間的管理者而言,持股差異大的組,其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組;并且,不同級別管理者間,持股的差距越大,越有利于企業(yè)績效的提高。
10、 對公平而言,企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系:母公司與子公司的關(guān)系。
11、一個(gè)是激勵主體的問題,另一個(gè)是激勵目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問題;正職與副職的關(guān)系。
12、實(shí)施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人,副職人員不能“按比例”享受待遇;經(jīng)營者與員工的關(guān)系。
13、加大經(jīng)營者的激勵力度,拉大經(jīng)營者與員工收入的差距;成長業(yè)務(wù)與成熟(衰退)業(yè)務(wù)的關(guān)系。
14、對成長業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)比較強(qiáng)。
15、 搭配平衡 多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐表明,在具體設(shè)計(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)時(shí)的另一關(guān)鍵問題是長短(激勵)搭配平衡問題,即如何確定工資和股權(quán)的比例。
16、 從企業(yè)規(guī)模上看,在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)背景下,對于大型和特大型(國有)企業(yè)來說,由于規(guī)模很大,高管的股份只能占很小的比例--這點(diǎn)可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計(jì)劃中得到印證--因此股權(quán)激勵的效果不很明顯,宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵。
17、中小型(尤其是民營企業(yè))則不受此限制。
18、 從行業(yè)性質(zhì)上講,對于壟斷性行業(yè),由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平,因此也側(cè)重于薪金激勵。
19、而對于一般競爭性行業(yè),可以實(shí)行多種激勵方式。
20、 而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè),應(yīng)較多地實(shí)行長期(股權(quán))激勵,以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。
21、 支付方式的多樣化 越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法,即全面薪酬支付方式。
22、例如:將薪金與績效掛鉤。
23、許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。
24、更普遍的是,大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬,傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。
25、 不僅如此,福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革,得到重新審視。
26、福利方案中的靈活度不斷提高,正規(guī)的、靈活的福利計(jì)劃為數(shù)不多,但卻日益受到青睞。
27、 實(shí)際上,工作方式和業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)決定了薪酬支付方式。
28、出于應(yīng)對日益多樣化的員工隊(duì)伍,日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計(jì)劃的成本問題的需要,整個(gè)薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。
29、在代表新經(jīng)濟(jì)的高科技行業(yè)中,傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。
30、 企業(yè)不應(yīng)單獨(dú)評價(jià)或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素,任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計(jì)非但不完善,而且還有可能出現(xiàn)誤導(dǎo)。
31、薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi),評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力,以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性結(jié)論。
32、 隨需而動 實(shí)踐證明:一種管理最終能否取得成功,并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法是什么,而是取決于這種內(nèi)容和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度。
33、在中國傳統(tǒng)文化中,“和為貴”是管理的準(zhǔn)繩。
34、這意味著:在重視宏觀趨勢變化的同時(shí),更要考慮特定組織內(nèi)部自身企業(yè)文化的作用。
35、 長松咨詢觀點(diǎn):薪酬改革的真正難點(diǎn)不在于技術(shù)層面,而在于心理層面的變革。
36、隨需而動是每一位薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)者真正需要修練的內(nèi)功。
本文分享完畢,希望對大家有所幫助。
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