關于大企業(yè)病是什么，大企業(yè)病這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！
1、一、“大企業(yè)病”的形成與困境突圍縱觀世界管理史，從十八世紀開始，亞當.密斯告訴我們專業(yè)分工能產生高效率之后，到二十世紀初期，泰勒的科學管理原理、韋伯的行政組織理論、法約爾的一般管理理論、以及孔茨的過程管理理論等，都無一例外地對組織管理理論中的專業(yè)分工進行了深入研究，為現(xiàn)代企業(yè)管理的組織設計奠定了基礎。
2、專業(yè)分工理論經過幾千年來的社會發(fā)展，以及幾百年來企業(yè)管理的發(fā)展，用實踐驗證了專業(yè)分工是促進社會發(fā)展的自然客觀規(guī)律。
3、現(xiàn)代社會的發(fā)展在經歷農業(yè)社會分工、畜牧業(yè)社會分工、手工業(yè)社會分工，以及商業(yè)社會分工的幾次社會大分工中，得到了不斷發(fā)展與進步，才取得了今天的現(xiàn)代化社會成果。
4、同時在企業(yè)管理中，我們的企業(yè)管理也經歷了從專業(yè)技能分工、專業(yè)職能分工、專業(yè)管理分工等幾次組織分工之后，才逐漸發(fā)展形成為我們現(xiàn)代的企業(yè)管理組織模式。
5、所以從這個角度看，專業(yè)分工是社會發(fā)展的客觀規(guī)律，也是提高勞動生產率的基本途徑，是一個不容爭辯的客觀事實。
6、可令人費解是，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大、專業(yè)分工越細，組織機構設置越多，管理層級越復雜，企業(yè)就像患惡性腫瘤一樣，出現(xiàn)組織增生、行動臃腫、組織運行效率低下等現(xiàn)象，俗稱“大企業(yè)病”。
7、后來一位偉大的管理大師哈默出現(xiàn)了，他為我們提供一套全新視角的管理理論，即“流程再造”理論，并創(chuàng)造性地提出關于“流程”的全新概念。
8、哈默先生認為，出現(xiàn)“大企業(yè)病”的病因:是“傳統(tǒng)金字塔職能組織形式”所導致的，因為“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”是以職能為中心、自上而下而展開管理的，從而使本應橫向流向客戶的業(yè)務流程，被“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”分解的支離破碎，從而使流向客戶的業(yè)務流程變得更加緩慢，組織運行效率更加低下。
9、同時“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”也是導致企業(yè)內部在面對瞬息萬變的外界環(huán)境變化時，反應非常遲鈍，無法快速適應市場變化要求，導致最終失去企業(yè)競爭力。
10、所以哈默先生全盤否定了“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”，從而也間接地否定了專業(yè)分工理論，認為企業(yè)必須進行徹底變革，進行徹底流程再造，才能產生更高的效率。
11、從此在企業(yè)管理界，出現(xiàn)了風靡全球的流程再造運動，可結果是改革成功率僅僅只有30%。
12、二、管理理論叢林現(xiàn)狀與發(fā)展為了尋找真正患“大企業(yè)病”的病因，后續(xù)很多專家學者繼續(xù)進行了大量的研究探索，后來又陸續(xù)出現(xiàn)了一些相當不錯的管理理論，如《戰(zhàn)略規(guī)劃理論》、《學習型組織理論》、《企業(yè)文化理論》等。
13、至此，當我們回顧整個管理理論史時，赫然發(fā)現(xiàn)，我們始終無法逃離孔茨總結的“管理理論叢林”迷霧。
14、現(xiàn)有管理理論大概可分為過程管理學派、系統(tǒng)學派、管理科學學派、權變學派、經驗學派、社會系統(tǒng)學派、行為學派等十幾個派系，共四五十種管理理論，可謂是形成百家爭鳴、派系林立、武裝割據(jù)的局面。
15、孜孜不倦的專家學者們，用他們辛勤的勞動，為管理理論研究做成了大量貢獻，可也為我們在管理實踐中增添了無數(shù)迷茫。
16、當我們在研讀眾多管理理論時，會出現(xiàn)越看越迷茫的尷尬局面，因為我們不知道該相信那套理論?究竟那套理論說得才是對的呢?或者那種理論才能真正為我提供幫助呢?至此，我們不得不開始反思一個非常迫切的現(xiàn)實問題，那就是我們現(xiàn)在的管理理論是否足夠完善?完善到足夠形成一門真正的科學呢?就像物理學、化學等學科一樣，有一套統(tǒng)一被大家公認的理論體系呢。
17、實際上，我們仔細琢磨后就會發(fā)現(xiàn)，當各種管理理論派系割據(jù)林立之時，也正向我們說明了管理理論體系的發(fā)展還遠未成熟，還未真正形成一套被公認統(tǒng)一的管理理論科學體系，就像軍閥割據(jù)之時也是國家無法統(tǒng)一之時!三、對哈默先生給“大企業(yè)病”所開藥方進行透析為什么隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越大、組織分工越細、組織機構設置越多，管理層級越復雜，企業(yè)就像患惡性腫瘤一樣，出現(xiàn)組織增生、變得臃腫、運行效率低等“大企業(yè)病”癥狀呢?難道就像哈默管理大師說得那樣，認為“大企業(yè)病”是“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”使流程被肢解導致的嗎?“流程再造”理論的缺陷下面我們就來看一看哈默先生提出的“流程再造”理論究竟是一個什么樣的理論?我們先來看看哈默先生創(chuàng)造性提出新概念“流程”的定義:“流程就是一組能夠為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的一系列活動的進程”。
18、在這里請大家留意，從哈默對流程的定義中，我們可以看出，流程的本質就是指一系列相關活動組成的進程。
19、既然流程主要指的是一系列活動，那就意味著活動的主體是人，活動對象就是工作任務，那就必然意味著活動與活動之間存在專業(yè)分工。
20、例如:在生產計劃管理流程里，總體上分為生產計劃制定活動、生產計劃執(zhí)行活動、生產計劃監(jiān)督活動、信息收集反饋活動等一系列活動。
21、而要使這些活動順利完成，必須依靠把流程中的各種活動，分配給不同專業(yè)人員，通過大家共同專業(yè)分工協(xié)作，才能順利完成。
22、也就說， “流程再造”理論依然無法逃避一個客觀事實，那就是必須遵循專業(yè)分工規(guī)律。
23、可遺憾的是，哈默先生剛好否定了專業(yè)分工理論，換句話說，“流程再造”理論的最大缺陷剛好就是被哈默先生否定掉的東西。
24、“流程再造”理論的另外一個缺陷就是哈默先生忽略了人在流程中的作用。
25、人是有智慧的，是高智能人，有需求，有感情，所以在流程執(zhí)行過程中，人與人之間就一定會產生相互博弈，也就可能會有違背流程規(guī)則的行為發(fā)生。
26、所以“流程再造”理論的致命缺陷就是忽略了人與專業(yè)分工理論在流程管理中的作用。
27、事實上，在很多推行流程化管理的企業(yè)，流程化管理大部分都會被流于形式，沒產生真正的預期效果，甚至會適得其反，產生負面效果。
28、2、“流程再造”理論的優(yōu)勢這里可能有人會問:那流程管理究竟與“大企業(yè)病”有沒有關系呢?下面我們從生活中公路建設的簡單案例說起，我們公路建設一般有兩種模式:第一種是以房為中心的建路模式。
29、如果大家注意觀察，農村的公路建設非常有趣。
30、一般都是老百姓先建起自己的房子，然后才是以房子為中心開始修路，房子蓋在哪里，路就修到哪里。
31、結果會導致當房子越來越稠密的時候，路會變得越來越曲折，路面也會越來越狹窄，同時人們的出行也會變得越來越不方便，甚至嚴重影響人們的出行效率，即房子建的越多，我們出行障礙越大。
32、這種現(xiàn)象非常類似我們現(xiàn)在的企業(yè)管理，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大、組織分工越細、管理的層級越多、崗位設置越復雜，企業(yè)行動也變得越臃腫，業(yè)務流程也就變得越來越長，組織運行效率也變得越來越緩慢。
33、崗位就相當于我們的房子，而業(yè)務流程就相當于我們的道路建設，即業(yè)務流程就是員工日常工作活動中的“道路”。
34、所以從這里我們可看出，流程扮演的角色就是員工工作活動中的“道路”，當我們以崗位為中心進行管理時，隨著組織規(guī)模不斷膨脹，崗位不斷增多，我們員工的活動“道路”就會越來越難走，工作效率也就會越來越低下。
35、第二種是以路為中心的建房模式大家再仔細觀察城市的道路建設，城市的道路建設一般都是先通過系統(tǒng)規(guī)劃，先規(guī)劃好路的建設，然后再以路為中心展**子建設。
36、這樣就不會產生房子越稠密，道路越阻塞的問題出現(xiàn)。
37、所以在企業(yè)管理過程中，哈默先生提出的以流程為中心的管理是有一定道理的，這樣既可以在一定程度上提高員工的工作效率，也可以提高業(yè)務流程的運轉效率。
38、但是哈默認為“大企業(yè)病”是由于橫向流向客戶的業(yè)務流程被“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”肢解所致，所以要徹底推翻現(xiàn)有的傳統(tǒng)組織管理模式，進行徹底流程再造，在他看來，“流程”與“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”是一對天生的敵人，勢不兩立。
39、但實際上，我們從前面的案例中也可看出，“道路”與“房子”并不是勢不兩立的，而恰恰是互為補充的。
40、“房子”并不是阻礙人們出行不便的真正原因，而恰恰是因為我們忽略了以“道路”為中心的系統(tǒng)規(guī)劃管理所導致的。
41、所以“流程”與“傳統(tǒng)金字塔組織職能模式”也并不是敵對的，而應該是互為補充的，換句話說，“大企業(yè)病”并不是由于“傳統(tǒng)金字塔組織職能模式”原因導致的，同時缺乏“流程系統(tǒng)管理”也不是解決“大企業(yè)病”的唯一良方，而只是造成“大企業(yè)病”的其中一個因素。
42、“流程再造”理論的優(yōu)勢在于，哈默先生不僅發(fā)現(xiàn)了“路”，還提出對“路”進行系統(tǒng)規(guī)劃管理，并倡導以“路”為中心展開的管理思想，即:倡導以流程管理為中心的管理思想，給我們企業(yè)管理人員提供一個全新的管理視角，使我們從傳統(tǒng)的人盯人的管理模式，轉換到以流程為中心的管理模式上來。
43、通過哈默先生創(chuàng)新地提出“流程”概念及相關理論時，我們應該對他為企業(yè)管理理論的發(fā)展而做出杰出的貢獻，給予無限的敬意。
44、四、“大企業(yè)病”的真正究竟病因是什么?從上面的分析中，我們可看出，“大企業(yè)病”的真正病因不是由“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”造成的，那“大企業(yè)病”的真正病因是什么呢?現(xiàn)代企業(yè)組織理論是由專業(yè)分工理論不斷發(fā)展而形成的，所以我們現(xiàn)在就去研究下現(xiàn)代組織管理理論的主要內容，現(xiàn)代組織設計理論的主要內容一般包括:橫向組織職能機構設計、縱向管理層次設計、管理幅度設計、職責職權設計、以及集權、分權、授權等內容。
45、由此逐漸發(fā)展出直線式組織、職能式組織、事業(yè)部式組織、矩陣式組織等多種多樣的組織形式。
46、當你把所有有關組織結構設計的理論看完后，你會發(fā)現(xiàn)，在組織結構設計中，究竟是以什么原理或規(guī)律進行設計的呢?就像一臺機器的結構設計，總是按某種原理進行設計的。
47、但是從我們現(xiàn)有的企業(yè)組織結構設計理論中，始終找不到任何規(guī)律或原理可循。
48、如:橫向組織職能機構設計是按什么原理設計的?縱向管理層次又是依據(jù)什么原理設計的?管理幅度又是依據(jù)什么原理設計的?似乎無規(guī)律可循，一般都是參照過去的經驗或其他企業(yè)經驗，有的學者給出了一些標準參數(shù)，但這些標準參數(shù)也是通過經驗統(tǒng)計得出的。
49、總之，通過仔細研究，我們就會發(fā)現(xiàn)，我們在進行組織結構設計時，到目前為止，還沒有找到任何可供我們使用的組織設計原理，也進一步說明了專業(yè)分工理論還沒有找到真正組織結構的內在邏輯運行規(guī)律。
50、到此為止，我們得出一個結論:“大企業(yè)病”的真正病因是我們現(xiàn)有的專業(yè)分工理論還不夠完善，還沒有找到真正的組織結構內在設計原理，而流程管理、組織結構設計等要素也只是組織內在運行規(guī)律的中幾個要素而已。
51、所以要徹底解決“大企業(yè)病”，就必須找到組織結構設計中的內在運行規(guī)律。
52、五、我們如何治療“大企業(yè)病”呢，以及如何走出管理理論叢林呢?所以，形成“現(xiàn)代管理理論叢林”的主要原因就是:我們還沒有找到通用的組織結構設計原理，或者說我們還沒有找到專業(yè)分工理論的內在運行規(guī)律，導致我們無法真正了解組織結構的內在邏輯運行模型。
53、最終才出現(xiàn)不同派系站在不同角度給出不同的管理理論，因而造成我們無法走出盲人摸象的尷尬局面，因為我們無法看清大象的整體結構。
54、那專業(yè)分工的內在規(guī)律是什么呢?或者說企業(yè)組織結構設計的內在規(guī)律是什么呢?我們如何才能走出管理理論叢林迷霧呢?針對這些問題，本人試著進行了幾年時間的大量研究，逐漸找到了組織結構設計所遵循的內在運行規(guī)律，即遵循智控運行規(guī)律，但由于內容太多，在這里無法給大家一一呈現(xiàn)。
55、針對此話題，本人專門研究形成兩套理論《人本智控論》與《人本管理理論》給予回答。
56、《人本智控論》是原理部分，而《人本管理理論》是應用部分。
本文分享完畢，希望對大家有所幫助。
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