頭腦風(fēng)暴流程講解（頭腦風(fēng)暴流程）

關(guān)于頭腦風(fēng)暴流程講解，頭腦風(fēng)暴流程這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、了解組織決策制定標(biāo)準(zhǔn)一個在頭腦風(fēng)暴環(huán)節(jié)中孕育出的好想法最終夭折的一個重要原因是它超出了組織的承受范圍。

2、在外部條件和公司政策的嚴(yán)格約束下，“跳出思維定式”可能只是一句空話。

3、希望團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出優(yōu)秀想法的經(jīng)理必須從了解公司現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)開始：有哪些是絕對限制和約束的？我們曾經(jīng)看到一個銀行的高層費(fèi)勁腦汁想了一天得出了一個無用的答案，因?yàn)樗麄兊姆桨感枰淖兓镜腎T系統(tǒng)，而它們卻不知道高層最近已經(jīng)部署了18個月內(nèi)的IT系統(tǒng)安排日程。

4、同樣，什么是一個可以接受的方案？另一個聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關(guān)的高層一起來討論現(xiàn)實(shí)的需要。

5、好的方法需要在每個銀行網(wǎng)點(diǎn)不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。

6、另外，盡管新產(chǎn)品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會回避需要新管理監(jiān)督審查的方案。

7、這樣一來，討論的產(chǎn)出則高效得多，關(guān)于上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、并且一個財年之內(nèi)可盈利。

8、2、問對問題數(shù)十年來的研究表明，傳統(tǒng)、欠缺結(jié)構(gòu)的頭腦風(fēng)暴（一般追求想法的數(shù)量）并不如其它更結(jié)構(gòu)化的方法。

9、而我們發(fā)現(xiàn)最好的方法就是通過問題來不斷產(chǎn)生想法。

10、實(shí)際操作中，這意味著工作坊應(yīng)該圍繞著一系列“正確的問題”展開，團(tuán)隊(duì)分成小組進(jìn)行思考，這里的竅門在于分辨清楚具有兩種特點(diǎn)的問題。

11、第一，這些問題可促使參與者采取新的、不熟悉的方法去思考。

12、因?yàn)闊o論何時尋找新方法，降低公司運(yùn)營成本還是給配偶買一個禮物，你總是會回想以前怎么做的。

13、研究發(fā)現(xiàn)這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。

14、改變思考的方向可以大大改變產(chǎn)出的想法。

15、另一個特點(diǎn)則是對團(tuán)隊(duì)思考的范圍有所限制，但又不至于窄到給出非常局限的答案。

16、實(shí)際例子能更好說明上面的理論。

17、一個電子消費(fèi)品公司希望開發(fā)新產(chǎn)品可能可以從“我們用戶能夠忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我們意想不到的用戶？”這樣的問題。

18、相比起來，尋求降低成本的醫(yī)保公司則會問“我們可以去除哪些平常復(fù)雜的環(huán)節(jié)改變運(yùn)行的方式？”和“在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？”在我們的經(jīng)驗(yàn)中，對于一個普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個問題。

19、仔細(xì)選擇問題，因?yàn)樗麄儠钦麄€活動的核心，在各個小組中進(jìn)行一系列集中討論。

20、3、選擇對的人這個規(guī)則很簡單：選擇能回答上面問題的人。

21、很明顯，這不是傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的做法，他們一般不經(jīng)過對參與者具備的知識和擔(dān)任的角色進(jìn)行考量。

22、取而代之的，我們應(yīng)該選擇具有第一手、直接接觸相關(guān)知識的人，就像我們一個零售客戶在討論壞賬回收問題時所做的“頭腦指引”一樣。

23、他們先前對部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當(dāng)參與者在討論“從上次重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程以來，我們的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生了哪些變化”，一個負(fù)責(zé)收款的經(jīng)理說“死亡已經(jīng)取代破產(chǎn)成了新的難題”。

24、一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經(jīng)過更深的討論，他們發(fā)現(xiàn)在過去的幾年，一些遠(yuǎn)不能償還款項(xiàng)的客戶會向收款的公司代表虛假宣布破產(chǎn)，這樣子公司會因?yàn)樯婕暗綇?fù)雜的法律問題而停止追索。

25、而最近，另一種新的伎倆出現(xiàn)了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續(xù)施加壓力。

26、盡管這個不確定性并不是收款遇到的最大問題，但直屬經(jīng)理出現(xiàn)在工作坊上幫助大家發(fā)現(xiàn)了此處的機(jī)會。

27、會上另一個經(jīng)理則提出了解決方法：教會收款代表在認(rèn)為客戶欺騙時詢問更多具體的情況，不誠實(shí)的借款人會在被問更多細(xì)節(jié)的時候不耐煩地掛電話，那么收款的工作可以繼續(xù)進(jìn)行下去了。

28、4、分解問題，并逐個擊破為了保證能像上一個討論一樣產(chǎn)出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個小時討論同一個問題。

29、我們應(yīng)該讓參與者參與幾個連續(xù)的、不同的焦點(diǎn)問題討論，這通常在一個三到五人的小組，不多不少。

30、每個小組關(guān)注一個問題討論30分鐘。

31、因?yàn)槿嗽谶@樣一個規(guī)模的討論組中習(xí)慣“開口”，而在更大的討論組中傾向保持沉默。

32、當(dāng)人們被分配到各小組時，需要分隔開“意見領(lǐng)袖”。

33、這些人在其他的討論中可能會很合適，但會影響到其他人發(fā)表意見。

34、他們一般有三類：老板，“大嘴巴”和問題專家。

35、老板的存在，經(jīng)常會讓其他人在表達(dá)想法時有所猶豫，這對于涉及到組織內(nèi)多個層級的討論影響很大。

36、“大嘴巴”則占據(jù)了大多數(shù)時間，驚嚇到?jīng)]那么自信的同事，并給大家一個理由偷懶。

37、問題專家則可能抑制了新想法的產(chǎn)出，因?yàn)榇蠹也桓姨魬?zhàn)專家的權(quán)威，而實(shí)質(zhì)上專家也可能是有偏見，或者知識體系不全面的。

38、通過隔離，雖然違反了傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。

39、而這些“意見領(lǐng)袖”們也不會因此失去作用，畢竟他們之間不會互相限制說話的自由。

40、最后，將之前準(zhǔn)備好的15-20個問題派給這些小組進(jìn)行討論，大概一組5個，因?yàn)樽屗行〗M討論所有問題實(shí)在太耗時間，而且十分低效。

41、在可行的時候，可以給合適的小組分配你認(rèn)為最契合他們的問題。

42、5、各就各位，預(yù)備，跑！在參與者到位之后，在分出小組之前，先簡單訓(xùn)練他們，讓他們了解對今天能達(dá)成和不能達(dá)成什么有一個預(yù)期。

43、要知道，他們可能習(xí)慣了傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，快速、激烈并狹窄地產(chǎn)生想法。

44、然而今天，各個小組需要更加思考性地花半小時討論一個問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時候被提及。

45、告訴參與者們即使想到了一個討論之外絕佳的解決方案，他們應(yīng)該寫下來，在之后分享。

46、要讓參與者準(zhǔn)備好小組解決問題時，有可能只會想到兩到三個有價值的想法。

47、事先知道這個概率會讓大家在調(diào)動創(chuàng)意的時候減輕壓力。

48、過程可以先稍慢，并且讓大家意識到一整天下來，并不會缺少好主意。

49、同時，在可能的時候，在每個環(huán)節(jié)開始前展示一些示例，分享過往用過的真實(shí)問題和成功的故事，激勵他們并讓他們了解到以問題為核心的方法是有用的。

50、最后一點(diǎn)提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鐘各小組里的討論可能和平常的頭腦風(fēng)暴不會有太大區(qū)別，但他們應(yīng)該能夠堅(jiān)持，好的想法可能很快會隨著對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而涌現(xiàn)。

51、6、總結(jié)起來一天結(jié)束，一個小組大概會討論出15個有待深挖的想法，那么我們總共就會有20個人產(chǎn)出了60個精彩的想法，下一步做什么？不應(yīng)做的是讓整個大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統(tǒng)的環(huán)節(jié)那樣。

52、我們的經(jīng)驗(yàn)表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標(biāo)準(zhǔn)，并且有著對實(shí)際投資優(yōu)先劃分審慎的思考。

53、另外，如果實(shí)際決策者選擇了其他策略而不是當(dāng)場選出最優(yōu)，也勢必會影響討論人的積極性。

54、應(yīng)該讓各個小組選擇他們自己最優(yōu)的幾個想法并向所有人進(jìn)行展示，以此激勵參與者。

55、但整個大組不應(yīng)該選出一個最優(yōu)，告訴他們參與人不會像傳統(tǒng)的形式那樣選出最優(yōu)，再告訴他們之后會有什么樣的方式選擇，他們將如何了解到最后的決定。

56、7、及時回顧決策和回顧活動需要盡快而且全面。

57、當(dāng)然我們不是建議要在幾個小時后就達(dá)成一個統(tǒng)一而未經(jīng)論證的想法，但能夠高效執(zhí)行群策群力想法的機(jī)會會隨著時間流逝而流失，大家的動力也會消退。

58、比如說，美國大學(xué)的校長、教務(wù)、部門主任在“頭腦指引”前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會，討論他們新形成的成本縮減想法。

59、會上，高層領(lǐng)導(dǎo)們將想法整理成四個部分：馬上進(jìn)入實(shí)施，當(dāng)天決定在最快的時間實(shí)施，交由相關(guān)人員繼續(xù)研究或者是當(dāng)即否決。

60、這個過程非常順利，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)在形成想法的工作坊上已經(jīng)完整地思考過相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，高層也對此有所判斷，學(xué)校在這十多個方案中繼續(xù)取得節(jié)省數(shù)百萬費(fèi)用的成效。

61、在最后一環(huán)，學(xué)校需保證參與的每個人快速交流決策結(jié)果，即便想法被否決了。

62、盡管有人認(rèn)為和團(tuán)隊(duì)分享壞消息不是太好，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們結(jié)果往往相反。

63、參與者很想知道反饋并渴望聽到建議，誠實(shí)地接受為什么想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻(xiàn)。

64、在我們看來，他們下次一定會參加，并且比這一次更渴望。

65、傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴很快、很激烈，但最終結(jié)果是狹窄的。

66、用更為集中，以問題為主導(dǎo)的方法取代傳統(tǒng)的技巧，高層管理人員可以長期有效的從他們的團(tuán)隊(duì)中汲取優(yōu)秀的想法。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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